床单、被套、窗帘：日本养老院的纺织品，谁在洗谁在换

日本养老机构的床单、被套、枕套，相当一部分不在自己楼里洗。制度甚至写明了出路：设施没有适当设备时，应委托专业业者。接走它们的，是一个 2023 年度 4,551 亿日元的行业——リネンサプライ。这个行业的门槛不是洗衣机，是 85℃ 和一分钟。而握有日本医院布草 33% 份额的那家公司，正是日本最大机构给食企业的母体：洗布的和送饭的，是一家。

一、床单换下来之后，去哪了

夜里两点，一间四人间。一位入住者失禁了。值班的介护职把人扶起来，擦洗、换衣、换尿垫，然后把那张床单从四个角上扯下来，团成一团，塞进污物袋，扎紧，拎到污物间。

房间恢复了：床铺好了，灯关了，人睡下了。那张床单的故事，在机构内部到这里就结束了。

第二天早上，集配车来。污物间的袋子被搬上车，跟同一栋楼里其他几十张床的床单、被套、枕套、睡衣、毛巾一起，从后门出去，开往郊区的一座工厂。在那里，它们被分拣——沾了排泄物的、沾了血迹的、只是汗湿的，走的流程不一样；然后被投进隧道式洗衣机，用 80℃ 的水洗十分钟；再烘干、展平、折叠，按机构的床号打包；第三天，同一辆车把它们送回来，码进机构的清洁布草间。

机构的人只做两件事：把脏的装袋，把干净的铺上。中间那一段——分拣、洗涤、消毒、折叠、配送——被一个行业接走了。

这个行业叫リネンサプライ。中文没有完全对应的词，「布草供应」勉强接近，但它漏掉了最重要的两个字：消毒。

一床床单的闭环：机构只负责装袋与铺床，分拣、80℃ 洗涤、消毒、折叠、按床号配送由业者完成（尔羽启心制图）

这条链条长期不被讨论，因为它不在照护现场：家属参观的动线不经过洗衣房，机构介绍册也不会印布草周转率。它安静地存在于每栋楼的负一层或后院，直到洗衣机坏了，整栋楼才想起它。

它每天发生两次：早上收脏的，下午送干净的。这件事不产生任何一项介护报酬，却实实在在占用着照护现场的时间。

二、85℃ 一分钟：消毒是设备门槛，不是态度门槛

平成 5 年（1993 年），厚生省发过一份指南，编号「衛指第 224 号」，名字叫《貸おむつの衛生的処理等に関するガイドライン》。名字说的是纸尿裤，但里面专门有一节写布草：

• 沾附排泄物的布草：热汤消毒 85℃、持续 1 分钟以上；或用氯系漂白剂 0.05〜0.1% 浓度浸泡 10 分钟。
• 基准洗涤：热水洗涤 80℃、10 分钟；之后 60℃ 温汤本洗 2 次、漂洗 4 次。

这两个温度与时长，是这份指南写下的作业基准。日本リネン行业的通行口径是热消毒 80℃×10 分钟；化学消毒用次亚氯酸钠 0.01〜0.02%（约 100〜200ppm），这个浓度区间，在静冈县感染症对策情报中心引用美国 CDC 2007 年版指南的资料里也能对上。

数字看起来不难记。难的是把它稳定地做出来。

一台能保持「全舱 85℃、持续一分钟以上」的洗涤设备，背后是锅炉、热水管路、耐热织物、温控记录仪，以及一条单向流动的动线：污染区进、清洁区出，中间不许回头。这套东西放进一栋一百床的特别养护老人之家，要占掉一个房间、一层楼板荷载、一笔燃气费，还要有人每天记录温度、签字、存档。

而这套东西的产出，是看不见的。

床单洗得干不干净，铺上去一眼就知道；消毒有没有达标，铺上去谁也看不出来。要证明它达标，只能靠记录——那一天、那一批、那一舱，水温曲线是多少。一旦出了感染事件，机构要拿得出这张纸。

「消毒这件事，机构买不到「态度」，只能买「设备和记录」。」

指南自己写明了出路：设施内没有适当设备时，应委托专业的リネン业者。这句话放在 1993 年的文件里，是给中小机构开的一扇门——门后站着一整个行业。

所以「机构自己洗」这件事，真正的账是三笔。

第一笔是消毒账。设备、锅炉、燃气、温控记录、分区动线都是固定投入，摊到每天一两百张床上，单位成本极高；而且投入一旦做出，就只能洗自己家的布草，没有第二个客户分摊。

第二笔是人工账。收集、分拣、折叠、按床号配送全是手工，且集中在早班最忙的两三个小时——那正是起床介助、早餐、服药最密集的时段。人被抽去做布草，照护现场就少一个人，而这部分劳动在介护报酬里没有对应项目。

第三笔是损耗账。高温和氯加速织物老化，沾过排泄物的布草常常洗到第三次就发灰发硬，只能报废。机构还要在库里压一批备品——占地方，占钱，还要有人盘点。

三笔账叠起来，很多机构算完的结论不是「洗不起」，而是「洗得不对」。洗得起来，不等于洗得合规；洗得合规，不等于划得来。

三、4,551 亿日元：谁在洗日本的床单

矢野经济研究所的调查显示，日本リネンサプライ市场（事业者销售额口径）2023 年度为 4,551 亿日元，是上一年度的 108.5%，疫情后连续三年恢复。2024 年度有民间推计约 4,760 亿日元（同比约 104%）——这个数字不是矢野原查，属于民间推计，引用时必须标明。矢野自身持续出版《2026 リネンサプライ白書》。

4,551 亿日元，大约是白洋舍整个集团营收的十倍——即便是这个行业最有名的上市公司，也只是其中一块。

企业	关键数据	出处口径
白洋舍（Hakuyosha，证券代码 9731）	FY2025/12 合并売上 44,625 百万日元（约 446 亿）、営業利益 2,397 百万日元（营业利润率约 5.4%）；レンタル 27,068 百万日元（57.8%）、クリーニング 17,440 百万日元；2025-10-01 起商号改为「Hakuyosha」	公司 IR
ワタキューセイモア	医院向けリネンサプライ市场份额 33%，业界首位；1872 年创业、1962 年公司成立；集团约 40 家子公司（含日清医療食品）	伊藤忠商事 2009 年业务资本提携新闻稿
東急リネン・サプライ（东急 100% 子公司）	売上 122 亿 9,300 万日元（2025 年度）、员工 751 名；主营酒店寝具、食品公司工装的租赁洗涤	招聘媒体企业信息（2025）
トーカイ	集团及医院洗衣工厂取得医療関連サービスマーク（寝具類洗濯、院内滅菌消毒、院内清掃等）及リネンサプライ衛生基準认定	公司官网（2026）

（四个数字的统计口径互不相同，不能直接相除得出市场份额。）

白洋舍的租赁板块 270 亿日元，占集团营收 57.8%——是这家上市公司的主业，但放在 4,551 亿的市场里只占一小块。東急リネン・サプライ 123 亿日元、751 人，是一家不到千人的公司。市场的主体不是上市公司，而是大量地域性洗涤工厂：一座工厂、十几辆卡车、几十条固定路线，服务半径内的医院、养老机构、酒店和小型诊所。

布草重、脏、体积大，运输成本随距离上升，服务半径天然有限——所以它不会像给食那样靠一个中央厨房覆盖半个日本，只能是「全国若干集团 + 各地域龙头」的格局。

唯一的例外出现在要求最高的细分里：医院。医院对消毒的要求最严、愿意为「可检查」付费，于是这里长出了一个 33% 的全国首位——ワタキューセイモア。这个份额是 2009 年伊藤忠商事与它业务资本提携时公开的数字，至今仍是行业里最常被引用的一个数。

再看利润率。白洋舍 FY2025/12 的营业利润率约 5.4%，大约是宅食配送型业务（ワタミ FY2026/3 宅食板块约 10.5%）的一半。这个差距不是经营水平的高低，是模式的区别：洗涤是重资产生意，工厂、锅炉、卡车、织物库存四样都得自己压；宅食配送是轻资产，边际成本低得多。5.4% 也不算薄利到不赚钱——对一个持续更新设备、持续买布草、持续养车队的行业，这是靠密度和周转挣出来的回报率。

4,551 亿日元的市场里，上市公司只是头部一角，主体是地域性洗涤工厂；医院这一细分出现了 33% 的全国首位（尔羽启心制图）

四、租还是代洗：两种模式，和一条被公开的价格带

日本机构把布草交出去，有两种交法。

一种是レンタル（租赁）：寝具归业者所有，业者按期配送、回收、洗涤、更换，机构零库存。床单不是机构买的，是机构「租」的——用完即走，回来的是另一批。

另一种是洗濯代行（洗涤代行）：机构自有的寝具和衣物，委托业者洗涤，不含租赁。布是机构的，只是洗的动作交出去了。

白洋舍面向法人的服务说明里，租赁品目、交换周期、集配方式都有明确交代。读起来不像按客户定制，更像按品目列清单——这本身就是标准化的痕迹。

两种模式的差别不在「洗」，在「谁持有那批布」。租赁模式下，机构不采购床单、不压库存、不管报废，折旧与损耗全在业者账上，付的是按床计的服务费；代洗模式下，机构自己买、自己备、自己报废，只把「洗」这个动作交出去。

一句话：租赁把「库存」也外包了，代洗只外包「作业」。

价格能查到一部分，但必须看清口径。以下是几家设施对入住者公示的费用：

设施	项目	价格
ReHOPE（hospice 型住宅）	寝具租赁 / 洗涤代行	3,300 日元/月 / 5,170 日元/月
ケアサービス神姫あおやま	寝具租赁（褥子、被子、枕头、布草类）	2,200 日元/月（半月 1,100 日元）
Nishi Wellness	寝具一套租赁	4,000 日元/月
医心館柏	リネン代 / 洗濯代	220 日元/日 / 330 日元/日（月折算约 6,600 / 9,900 日元）

（口径说明：以上均为「设施对入住者」的自费选项价格，不是业者对设施的 BtoB 报价。 综合区间为寝具租赁约 2,200〜4,000 日元/月，洗涤代行约 220〜330 日元/日，或 3,300〜5,170 日元/月量级。）

为什么偏偏这条价格带是公开的？因为这四家设施都把リネン代、洗濯代写进了对入住者的费用表，作为自费选项列出来。写进费用表就得公示，公示就能被查到。而业者对机构的报价从来不在网页上——它出现在招标文件、报价单和后门的议价里。这个「可见性差异」本身就是产业信息：家属看得见每月两千多日元，看不见机构为每张床谈下的单价、合同里怎么写损耗、布草报废算谁的。

五、洗布的和送饭的，是一家

这个系列的第 1 篇讲过一个方向：日本最大的机构给食企业日清医療食品，1972 年由綿久寝具——今天的ワタキューセイモア——出资设立，2011 年成为其全资子公司。洗布的，生出了送饭的。

这一篇回到母体：那家洗布的公司，本业有多大？它在医院布草这个最难的细分里握着 33% 的份额，业界第一；1872 年创业，1962 年公司成立，集团约 40 家子公司。它不上市，收入不公开——任何企业排行榜上都找不到它的名字，但你住过的医院，床单很可能是它洗的。

一家不上市公司，既是医院布草的第一名，也是日本最大机构给食企业的母体。这不是巧合。

「洗布的」和「送饭的」，共享的不是客户名单，是同一个位置：每天从后门进入机构、在照护区之外完成作业、按机构定制 SOP、并且承担卫生责任的那一类业者。

这个位置带来四样东西。一是路线：一辆卡车一天跑三十家机构，路线一旦跑熟，多送一箱布草和多送一箱餐，边际成本极低。二是卫生管理能力：洗涤管温度、时间、浓度和记录，给食管温度、时间、菌检和记录，语法一样——把「干净」翻译成可测量的数字，再用记录证明它发生过。三是通行权：能在凌晨四点进污物间的人，也能在早上七点进配餐间，这份开放是长期履约换来的。四是合同结构：两者都是「最终责任留在机构、作业交给外部」，第一份洗涤合同建立的验收与签字流程，可以直接复用到后面几份合同上。

从这个角度看，1972 年的那笔出资不是跨界投资，是顺着后门往外走了一步：既然每天给机构送干净的布，为什么不顺便送热的饭。

「「洗布的」和「送饭的」共享的不是客户名单，是同一扇后门。」

集团约 40 家子公司的结构说明，这件事后来被做成了系统：不是两家公司偶然成为亲戚，是一个集团把「机构后勤」的多个环节装进了同一个盘子。日本介护的外包产业，因此不是一堆互不相关的供应商，而是一张有血缘的网。

六、从床单到窗帘：外包的边界在哪里

布草只是入口。沿着同一套逻辑，机构里几乎所有的「织物」，最后都被推到了门外。

窗帘。 养老机构的窗户多，遮光帘、隔断帘、隐私帘一层套一层。窗帘单件大、拆装要梯子、普通洗衣机放不下，于是常规做法是定期拆下来、整车拉走、洗完再挂回去。频次远低于床单，但单次工作量和安全风险都高。

制服。 介护职制服、厨工工装、白大褂、护理鞋。白洋舍的租赁板块（270 亿日元，占集团 57.8%）里就包含ユニフォーム——逻辑和床单一样：业者持有、定期更换、机构不备库存、员工不自己洗。对一个每天要保证「所有人穿着干净制服上岗」的机构，这解决的不是洗衣问题，是排班问题。

失禁用品。 回到那份指南的名字：《貸おむつの衛生的処理等に関するガイドライン》。注意「貸おむつ」三个字——至少在这份文件的标题里，纸尿裤已经是可以「租」的。布草和纸尿裤在制度设计上被放进同一份文件，因为它们属于同一类东西：要回收、要消毒、要再配送。这条线索说明，纺织品外包的边界，从来不是「布」，是「需要循环的卫生用品」。

医院侧的制度。 医疗法规定，医院把业务委托给外部须符合厚生省令基准；这套基准由医疗関連サービス振興会以「医療関連サービスマーク」的形式认定，对象里明确包含「寝具類洗濯業務」和「院内清掃業務」。也就是说，医院侧的纺织品外包有国家认定体系——审的是流程，发的是标识。

养老侧没有对应的专门认定。所以对养老机构来说，一个可操作的做法是反过来看：这家业者有没有拿到医院侧的认定。有，说明流程被第三方审过；没有，就只能自己去看工厂。

把这几件事放在一起，外包的边界很清楚：一件工作要被搬出机构，至少要同时满足三个条件：

一，有可外部检验的标准。 85℃、1 分钟、0.05〜0.1%、80℃×10 分钟——全是数字。数字可以被写进合同、被测量、被追责。

二，有可分离的物理空间。 后门、污物间、集配动线、郊区工厂。作业可以在不进入照护区的情况下完成。

三，不进入照护判断。 换床单是动作；判断「为什么失禁、要不要改护理计划、皮肤有没有压疮风险」是护理。前者可以交出去，后者不能。

「凡是能被写成温度和时间的工作，都能被搬出机构。」

这三条恰好是「照护」最不具备的：照护没有标准温度，没有标准分钟，每一次都要看这个人今天的状态。所以外包的边界不在成本表上，在「这件事能不能被写成数字」上。纺织品最先被搬出去，不是因为它最贵，是因为它最容易被写成数字。

尔羽的观察

尔羽启心从 2017 年起做日本银发产业考察，带过一批又一批中国养老从业者去看机构。参访动线通常是：玄关、居室、浴室、餐厅、康复室、座谈。没有一条动线经过洗衣房。

但日本机构的后门，是一条完整的产业链入口：早上六点配餐车，七点布草车，九点清扫，晚上保安。这些车不进照护区，却支撑着照护区。它们构成了一条中国同行很少注意的「第二条动线」——前台给家属和参观者看，后门给机构真正运转用。

我们看过的大多数中国机构，洗衣房就在楼里：一台工业洗衣机，一位阿姨，一条晾衣绳。这不是落后，是阶段——床位少、周边没有专业业者、人工还便宜的时候，自洗是理性的，甚至比外包更可控。

但三件事会同时变：床位规模、感染管理要求、人工成本。床位从一百张到三百张，布草周转量翻三倍；感染管理一旦被检查，温度记录、分区动线、消毒浓度都得拿出来；人工一涨，那两三个小时的折叠就变成真金白银。「自洗」这笔账会被重算一遍。

对想进入银发经济的人来说，纺织品是一个被低估的切口。它不需要懂照护——需要懂的是水温、时间、浓度、物流和库存，这些是制造业的语言，不是照护的语言。而这恰恰意味着，懂制造业的人，比懂照护的人更容易进这个门。

结论（可摘录）

本文数据出处

指标	数值	年份·时点	出处
リネンサプライ市场规模	4,551 亿日元（事业者销售额口径，为上年度 108.5%）	FY2023	矢野经济研究所「リネンサプライ市場に関する調査(2024年)」，日本M&A中心转引
市场规模推计	约 4,760 亿日元（同比约 104%，民间推计，非矢野原查）	FY2024	民间推计
行业白皮书	《2026 リネンサプライ白書》持续出版	2026	矢野经济研究所
白洋舍 合并业绩	売上 44,625 百万日元（约 446 亿）、営業利益 2,397 百万日元（营业利润率约 5.4%）	FY2025/12	hakuyosha.co.jp/ir；kabuyoho.jp（2025）
白洋舍 分业务	レンタル 27,068 百万日元（57.8%）、クリーニング 17,440 百万日元	FY2025/12	同上
白洋舍 商号变更	2025-10-01 起商号改为「Hakuyosha」	2025-10-01	hakuyosha.co.jp/ir
ワタキューセイモア	医院向けリネンサプライ市场 33%、业界首位；1872 年创业、1962 年公司成立；集团约 40 家子公司（含日清医療食品）	2009 年披露	伊藤忠商事业务资本提携新闻稿
東急リネン・サプライ	売上 122 亿 9,300 万日元、员工 751 名	2025 年度	job.mynavi.jp 企业信息（2025）
トーカイ	取得医療関連サービスマーク（寝具類洗濯、院内滅菌消毒、院内清掃等）及リネンサプライ衛生基準认定	2026	tokai-corp.com
消毒基准（污物附着布草）	热汤消毒 85℃×1 分钟以上，或氯系漂白剂 0.05〜0.1% 浸泡 10 分钟	1993 年（平成 5 年）	「貸おむつの衛生的処理等に関するガイドライン」平成 5 年衛指第 224 号
消毒基准（基准洗涤）	热水洗涤 80℃・10 分钟；后 60℃ 温汤本洗 2 次、漂洗 4 次	1993 年	同上
热消毒通行口径	80℃×10 分钟；化学消毒用次亚氯酸钠 0.01〜0.02%（约 100〜200ppm）	—	静冈县感染症对策情报中心（引 CDC GL2007）
设施内无设备时的处理	指南明示应委托专业リネン业者	1993 年	同上（平成 5 年衛指第 224 号）
两种模式定义	レンタル（业者持有、按期配送回收洗涤更换）／洗濯代行（设施自有布草委托洗涤）	现行	白洋舍法人服务 FAQ（hakuyosha.co.jp/business/service/linen/faq）
寝具租赁价格带	2,200〜4,000 日元/月（神姫あおやま 2,200／ReHOPE 3,300／Nishi Wellness 4,000）	各设施公示	各设施官网（设施对入住者自费选项口径，非 BtoB 报价）
洗涤代行价格带	220〜330 日元/日；或 3,300〜5,170 日元/月	各设施公示	同上（医心館柏 220／330 日元/日；ReHOPE 5,170 日元/月）
医療関連サービスマーク	医院委托外部业务须符合厚生省令基准，认定对象含「寝具類洗濯業務」「院内清掃業務」	现行	医疗関連サービス振興会（sbm-g.jp）
对照：宅食配送型利润率	约 10.5%（宅食事业板块）	FY2026/3	ワタミ 决算短信（引自本系列第 2 篇数据表）